最近密集看了两篇深度访谈的稿件，一篇是腾讯新闻的张小珺对理想汽车CEO李想的对话，另一篇是晚点团队宋玮和赵宇对小鹏汽车CEO何小鹏的访谈，由于同属新能源汽车行业，访谈对象也都是企业的CEO，在中文互联网领域引发了比较高的关注。

站在战略研究的角度，我认为这两篇文章给我们非常多的启发，尤其是在企业管理领域，值得每一个身处改革、转型中的传统企业认真研究与对照反思。

今天，我把其中对我自己有启发的45个观点摘录出来跟大家分享。

正文字数丨 3305 字

预计阅读丨 9分钟

Part 1.

（ 原文可以直达 ）

自己和公司经历过绝境，而只有死亡才可以让人真正严肃起来。

大部分实体产业从逆境拉回来，一般要 24-36 个月。

绝大部分制造公司跌下去，爬起来的难度比互联网高多了。

方向统一不难，但你会发现，术的执行和想象中差距非常大。

制造领域很难，在这么复杂的竞争里，没有倚天剑或屠龙刀，这是一场长期、全面性的PK。

我给自己定下要做三件事——改战略、改规划（产品图谱、技术路径）、改组织，有些是长线才能有效果。

真正学做一个 CEO 最痛苦的是什么？要快速学习不同的横纵向的能力，并且做出正确的判断。

“倾听 30 分钟”，每次跟基层的同学聊 30 分钟，每周两个人，做了将近 60 场。我问他们，你觉得公司做得最不好的是什么；你部门做得最差的是什么；你身边最烂的那个人是谁。

公司越大越要用横向管理法，而不是纵向管理，横向本质是让业务流、人流、财务流横跨不同的业务和部门之间，更有效率、更可控，然后统筹和平衡好整体。有很多部门墙，必须公司一号位来解决，而且必须管到一线。

干掉人容易，找到新的合适人就很难。

小公司没有体系，也不需要体系；绝大部分制造业公司其实也没有体系，多数是人才驱动，加上部分管理规则和简单的流程而已。

你想把小鹏建设成怎样的组织，达到怎样的标准？一群 85 分的人能够让企业的下限守在 80 分，上限可以在数百分，不依赖于某一两个人决定公司的存亡。体系保证下限，不能控制上限。

很多人离开小鹏，他们会用 100 种理由告诉我原因，但实际上理由只有一个——就是我不看好你了，我想换一个更好的公司。

一个公司的 CEO 有时候是最晚知道真相的。因为你对于术的框架的认知不够全面、准确、客观。大部分 CEO 听到的是一个事情的极端表现，实际上，好里面也有不好，不好里也有各种好。

我意识到公司的问题核心在高管，而高管的核心问题在于我。我一定要去做变化，既然已经做这么大的变化了，那速度就要快（何小鹏在2023 年干掉了10个高管），不要等。企业在生死阶段，一顾忌，时间就没了。

我还是希望大多数可以从内部提拔，而且应该更多靠筛选，尽量少培养，但有时候也没办法，我们今天的干部厚度不够，我们筛选还挺痛苦。

我认为韧劲在困境中才能锻炼出来。今天留在小鹏的人不是剩下的，而是被挑选出来的。为什么我认为我们 2025 年会更好？因为你的综合能力拉起来，然后加上勇气、韧劲，一切都有了。

CEO 亲自带产品会有很多问题，汽车公司经常把 CEO 的话当成 “圣旨”，而做好产品需要自我博弈和团队力量，因为链条太长了，一旦你错了，就全错了。

规则写得越好的公司，包袱越重，转身越难。

我自己的反思是，当时我应该亲自下场去了解技术的细节，才能直接定下技术架构的方向（智驾的方向选择）。只有我才敢做出判断，就赌这个方向，出错了我担着。

中国有太多的公司，只想拆解、复制，然后加上自己的能力，实现先抄袭再超越。

我曾给自己几句话，一是愿赌服输，第二是不服输。这两个组合让我的心态发生了变化。第一，让我有勇气变革。第二，即便我变革失败了，我也要认。

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自己和公司经历过绝境，而只有死亡才可以让人真正严肃起来。

大部分实体产业从逆境拉回来，一般要 24-36 个月。

绝大部分制造公司跌下去，爬起来的难度比互联网高多了。

方向统一不难，但你会发现，术的执行和想象中差距非常大。

制造领域很难，在这么复杂的竞争里，没有倚天剑或屠龙刀，这是一场长期、全面性的PK。

我给自己定下要做三件事——改战略、改规划（产品图谱、技术路径）、改组织，有些是长线才能有效果。

真正学做一个 CEO 最痛苦的是什么？要快速学习不同的横纵向的能力，并且做出正确的判断。

“倾听 30 分钟”，每次跟基层的同学聊 30 分钟，每周两个人，做了将近 60 场。我问他们，你觉得公司做得最不好的是什么；你部门做得最差的是什么；你身边最烂的那个人是谁。

公司越大越要用横向管理法，而不是纵向管理，横向本质是让业务流、人流、财务流横跨不同的业务和部门之间，更有效率、更可控，然后统筹和平衡好整体。有很多部门墙，必须公司一号位来解决，而且必须管到一线。

干掉人容易，找到新的合适人就很难。

小公司没有体系，也不需要体系；绝大部分制造业公司其实也没有体系，多数是人才驱动，加上部分管理规则和简单的流程而已。

你想把小鹏建设成怎样的组织，达到怎样的标准？一群 85 分的人能够让企业的下限守在 80 分，上限可以在数百分，不依赖于某一两个人决定公司的存亡。体系保证下限，不能控制上限。

很多人离开小鹏，他们会用 100 种理由告诉我原因，但实际上理由只有一个——就是我不看好你了，我想换一个更好的公司。

一个公司的 CEO 有时候是最晚知道真相的。因为你对于术的框架的认知不够全面、准确、客观。大部分 CEO 听到的是一个事情的极端表现，实际上，好里面也有不好，不好里也有各种好。

我意识到公司的问题核心在高管，而高管的核心问题在于我。我一定要去做变化，既然已经做这么大的变化了，那速度就要快（何小鹏在2023 年干掉了10个高管），不要等。企业在生死阶段，一顾忌，时间就没了。

我还是希望大多数可以从内部提拔，而且应该更多靠筛选，尽量少培养，但有时候也没办法，我们今天的干部厚度不够，我们筛选还挺痛苦。

我认为韧劲在困境中才能锻炼出来。今天留在小鹏的人不是剩下的，而是被挑选出来的。为什么我认为我们 2025 年会更好？因为你的综合能力拉起来，然后加上勇气、韧劲，一切都有了。

CEO 亲自带产品会有很多问题，汽车公司经常把 CEO 的话当成 “圣旨”，而做好产品需要自我博弈和团队力量，因为链条太长了，一旦你错了，就全错了。

规则写得越好的公司，包袱越重，转身越难。

我自己的反思是，当时我应该亲自下场去了解技术的细节，才能直接定下技术架构的方向（智驾的方向选择）。只有我才敢做出判断，就赌这个方向，出错了我担着。

中国有太多的公司，只想拆解、复制，然后加上自己的能力，实现先抄袭再超越。

我曾给自己几句话，一是愿赌服输，第二是不服输。这两个组合让我的心态发生了变化。第一，让我有勇气变革。第二，即便我变革失败了，我也要认。

Part 2.

独家 | 与李想的3小时对谈（完整版）

（ 原文可以直达 ）

虽然你做得很好，但某种程度，你可能为了一棵树，错过了一个森林——这是我最大的遗憾。所以呢，再选择第三次创业，很重要一点是：我要选择一个森林，我要做那个森林里最大的。无论多么难，无论需要我经历什么样的困难，我绝对不止做一棵树了。

创业者和大部分人的很大不同：你会相信那些看着不是那么明白、不是那么清晰的事。

今天每一家企业都应该是一家人工智能企业。

产品是把用户需求和你背后所有能力进行结合。好的产品经理是，我对需求了解得足够清楚，且我对能力了解清楚——这两个交集越大，产品价值越高；交集越小，产品价值越低；或者浪费越多，内耗就越多。

企业很重要的竞争是，你提供什么样的“功能”，以及这个“功能”带来的“体验”，再加上“品牌”。无论你是互联网产品，还是硬件产品，或者智能硬件产品，你又提供软件功能，又提供硬件功能——这是这个时代的竞争。

必须得搞研究，再搞技术研发，再产品化。前两个步骤如果做不好，直接产品化，根本不行。

原来讲是“功能”，今天是“能力”。能力有了，任何能力所能解决的问题都能实现。

只要是高成功率、低成本地完成了一个业务，它就是个“最佳实践”，就是藏在老专家脑子里。哪怕我们遇到了问题，这个问题怎么被有效解决，也是“最佳实践”——所以，这些经验、知识，从老专家的脑子里变到我们系统里。这是一个巨大收益。

端到端最后体现出来的是能力，而不是去解决功能、解决corner case。

要想把运营体系支撑一个千亿规模，我要建立体系。

如果我让从外面招的优秀的人做，他们成“戊戌变法”了。最好的方式是什么？让过去这些做产品、做业务最优秀的人来主导变革——去修研发领域的路，修销售领域的路，修管理领域的路。

按任正非讲的是，合格的管理者同时要具备两个能力：一个是建黑土地的能力，一个是打粮食的能力，或者他知道怎么跟别人协作这个能力。

（问：一般大家普遍畏惧沟通、畏惧冲突，作为CEO其实是喜欢高管和自己吵架，是吗？）我挺喜欢这种感觉的。真正顶级团队在做产品，做研究，做创造的时候，就应该是这样。我喜欢看到大家在吵架。

体验对我来说很重要。体验就像我做预训练的一部分。只有通过体验，才能变成我的认知和能力。

怎么样是一个好的产品经理？第一是他的向外感知、向外体验、跨领域的感知能力特别强；第二要特别敏感，不能随随便便凑合，不能无所谓；第三要遵守纪律，怎么去体验、验证、定义、修正，一定要走这个体系，不能拍脑袋。

第一对我重要的是员工相关工作。无论招聘、培训，还是一些组织和人力资源的制度，都是我的优先级。

我们最重要决策放在周六。战略委员会的团队都是周六工作。因为周六，做任何决策时间可以很长。他也不用担心别的工作，大部分员工不上班。我们不用受别的工作影响，不用受客户、合作伙伴影响。如果很多重大决策一小时、两小时就完，就没人吵架。我们战略委员会质量特别高，是因为大家天天在吵架。

很多人说理想汽车核心驱动力是什么？我觉得是成长。但成长是完整模式，是通过学习，再去验证，最后形成成长。

互联网实现了信息的平权，人工智能开始帮助大家实现知识、认知和能力的平权。

最重要的是每当关键时刻，每当在一个最艰难的十字路口，这个创始人能不能看透本质、做出对团队最好的选择，并通过未来可以验证？这是最重要的能力。

要对自己好，要接受自己的优点，也能接纳自己的不足。很多不足是优点造成的。

我们读的中国很多书经常讲，你要“对事不对人”，但是我读了《高效能人士的7个习惯》，读的所有美国最顶级著作，乔布斯最根本的变化都是：学会了“先对人再做事”。

虽然你做得很好，但某种程度，你可能为了一棵树，错过了一个森林——这是我最大的遗憾。所以呢，再选择第三次创业，很重要一点是：我要选择一个森林，我要做那个森林里最大的。无论多么难，无论需要我经历什么样的困难，我绝对不止做一棵树了。

创业者和大部分人的很大不同：你会相信那些看着不是那么明白、不是那么清晰的事。

今天每一家企业都应该是一家人工智能企业。

产品是把用户需求和你背后所有能力进行结合。好的产品经理是，我对需求了解得足够清楚，且我对能力了解清楚——这两个交集越大，产品价值越高；交集越小，产品价值越低；或者浪费越多，内耗就越多。

企业很重要的竞争是，你提供什么样的“功能”，以及这个“功能”带来的“体验”，再加上“品牌”。无论你是互联网产品，还是硬件产品，或者智能硬件产品，你又提供软件功能，又提供硬件功能——这是这个时代的竞争。

必须得搞研究，再搞技术研发，再产品化。前两个步骤如果做不好，直接产品化，根本不行。

原来讲是“功能”，今天是“能力”。能力有了，任何能力所能解决的问题都能实现。

只要是高成功率、低成本地完成了一个业务，它就是个“最佳实践”，就是藏在老专家脑子里。哪怕我们遇到了问题，这个问题怎么被有效解决，也是“最佳实践”——所以，这些经验、知识，从老专家的脑子里变到我们系统里。这是一个巨大收益。

端到端最后体现出来的是能力，而不是去解决功能、解决corner case。

要想把运营体系支撑一个千亿规模，我要建立体系。

如果我让从外面招的优秀的人做，他们成“戊戌变法”了。最好的方式是什么？让过去这些做产品、做业务最优秀的人来主导变革——去修研发领域的路，修销售领域的路，修管理领域的路。

按任正非讲的是，合格的管理者同时要具备两个能力：一个是建黑土地的能力，一个是打粮食的能力，或者他知道怎么跟别人协作这个能力。

（问：一般大家普遍畏惧沟通、畏惧冲突，作为CEO其实是喜欢高管和自己吵架，是吗？）我挺喜欢这种感觉的。真正顶级团队在做产品，做研究，做创造的时候，就应该是这样。我喜欢看到大家在吵架。

体验对我来说很重要。体验就像我做预训练的一部分。只有通过体验，才能变成我的认知和能力。

怎么样是一个好的产品经理？第一是他的向外感知、向外体验、跨领域的感知能力特别强；第二要特别敏感，不能随随便便凑合，不能无所谓；第三要遵守纪律，怎么去体验、验证、定义、修正，一定要走这个体系，不能拍脑袋。

第一对我重要的是员工相关工作。无论招聘、培训，还是一些组织和人力资源的制度，都是我的优先级。

我们最重要决策放在周六。战略委员会的团队都是周六工作。因为周六，做任何决策时间可以很长。他也不用担心别的工作，大部分员工不上班。我们不用受别的工作影响，不用受客户、合作伙伴影响。如果很多重大决策一小时、两小时就完，就没人吵架。我们战略委员会质量特别高，是因为大家天天在吵架。

很多人说理想汽车核心驱动力是什么？我觉得是成长。但成长是完整模式，是通过学习，再去验证，最后形成成长。

互联网实现了信息的平权，人工智能开始帮助大家实现知识、认知和能力的平权。

最重要的是每当关键时刻，每当在一个最艰难的十字路口，这个创始人能不能看透本质、做出对团队最好的选择，并通过未来可以验证？这是最重要的能力。

要对自己好，要接受自己的优点，也能接纳自己的不足。很多不足是优点造成的。

我们读的中国很多书经常讲，你要“对事不对人”，但是我读了《高效能人士的7个习惯》，读的所有美国最顶级著作，乔布斯最根本的变化都是：学会了“先对人再做事”。

2024年9月，华为公司的殷志峰、彭勇和曹轶与田涛老师，就《在悖论中前进》一书的预读感悟作了交流。

“

1.世界既有先验性，也有后验性，企业家要基于先验规律，做好后验应对。

2.价值观在复制中的难点是真正落到业务实践中，利益共同体，妥协冲突。

3.学习要开放，开放的关键是既有建构能够包容与消化开放带来的冲击。

4.动力来源于人性的欲望，把对名/利的渴望，引导到健康发展的方向上。

5.自我纠偏，从历次内外部困境的反省中，孕育出新的生命力，持续进化。

”

发布于：青海省